为了应对急剧变化的国内房地产市场，
鼓励组织之间的相互合作并重新考虑客户接触点

　近年来，国内房地产市场环境发生了显着变化。少子化、人口老龄化、人口减少。新公寓供应减少，改建市场扩大。 2016年，东京都市区的公寓合同数量中二手房的比例出现了逆转，超过了新建房。除了新建公寓、独立屋销售等流量型业务外，装修、搬迁等存量型业务也越来越受欢迎。大型综合房地产公司三菱地所将这一变化视为一个问题。 “我们的支柱业务是流量型业务。例如，我们在公寓业务方面处于领先地位，但在存量型业务方面我们在行业中处于落后地位。”住宅事业企划部价值链推进室负责人池田Itaru表示。

　此外，该公司还有另一个问题。 “住房购买行为可能会持续很长一段时间，有时甚至超过十年，而我们无法在客户购买房屋后再次建立联系点来接触他们，”池田先生说。例如，结婚后购买公寓的客户很难考虑孩子的独立性和退休生活。当一个人的人生阶段发生变化时，需要考虑搬家或者装修自己的家，但这个机会却没有被利用。这是由于公司的组织文化造成的。住宅业务企划部价值链推进室主任立花表示：“在我们集团的住宅业务中，主体只具有核心职能，各集团公司基于个体优化来推进业务。但是，随着市场发生巨大变化，我们需要从现在开始提高每个客户的LTV（终生价值）。为此，我们需要将每个公司的价值观连接起来，并作为整个三菱地所集团满足客户一生的需求。”义弘讲话。

　基于这样的背景，三菱地所确立了“住宅价值管理”的服务理念，并开始了集团公司之间相互合作、共同努力为客户提供价值的举措。

稳步落实“体系构成”、“心态”、“平台”三个轴，
一个新的跨群体会员组织诞生

　我们首先要做的就是成立住房价值链推进办公室，这个组织作为控制塔，在集团各公司中培养整体优化意识，引导他们向共同的目标迈进。大约有40人聚集，主要是集团公司的员工。在讨论了应该考虑的主题之后，最重要的主题是建立一个新的会员组织，并将其纳入住房业务集团。

“大体的想法是好的，但是一旦开始考虑具体的细节，那就是一个漫长的过程。由于每个公司的业务不同，他们接触客户的方式以及分享客户信息的方式也不同。这些思维差异无法从每个公司的角度来解决。“我们需要站在更高的角度，首先认识到每个公司业务规模的差异以及哪些业务相互关联。我们需要让每家公司相信这一举措最终会为他们自己带来利润。我们耐心地继续这个对话。”

　三菱地所住宅俱乐部正是在这些努力中诞生的。整合四个现有成员组织和公司持有的客户信息。 60万户的目标受众是行业内最大的，不仅包括业主客户，还包括考虑购买的客户，这在行业内尚属首次。我们通过总柜台和网站提供一站式服务。特别是，在网站上，我们提供与住房相关的各种信息和服务，然后分析网站上的行为。通过了解客户对网站的兴趣程度和房地产需求，我们能够提供适合每个人的内容，通过直邮促进销售，并通过电子邮件进行潜在客户培育。目的是通过编织十年的购房行为，密切关注人生阶段的变化，“追求客户终生价值”。与新会员组织共同打造的综合客户信息管理平台对于实现这一目标发挥了重要作用。

“我们最初提出在每个公司的 CRM 上相互查看客户信息的想法，但每个公司的 ID 和管理项目都不同，因此我们认为名称聚合至关重要。除了客户信息之外，我们得出的结论是，我们需要更详细地了解客户需求，因此，我们正在寻找能够实现这一目标的合作伙伴以及我们想要从平台获得的功能以及构建平台的难度。”

就在那时我遇到了 SCSK。 SCSK以“WEBSAS”品牌从事企业网站的规划、建设和运营已有十多年。他还擅长构建CRM，尤其在Dynamics 365的大型实施项目方面拥有日本一流的记录，该系统集中了所有客户信息并具有出色的可扩展性。 “SCSK 的建议是

从“家”到“生活”平台
考虑构建以数据为中心的新商业模式

　池田先生对未来的展望如下。

“我们只是为我们想做的事情奠定了基础。我们将进行综合客户信息的高级分析，及时了解生命阶段，挖掘实际和潜在需求，以实施更精准的方法。我们的目标不仅仅是获得暂时的客户满意度，而是齐心协力提高整个三菱地所集团的忠诚度。”

　除了扩大与酒店、奥特莱斯等其他企业的合作外，我们还考虑利用物联网与智能家居等舒适生活服务进行合作。该公司计划增加各种机制，以便客户在日常生活中更多地利用“三菱地所Residence Club”。

“我们希望将其发展成为一个针对“生活方式”而不仅仅是“家庭”的平台，并用它来深化产品开发和营销。未来，我们不仅希望与我们集团合作，还希望与外部公司合作，建立以数据为中心的新商业模式。我们已经收到了多家公司的询问，我们已经意识到创建这个平台的价值和未来的可能性。”（橘先生）

　三菱地所住宅俱乐部及其支持的价值链平台将继续发展，超越住房业务的框架。